ELAN LEAN

L’Etat français a pris progressivement conscience ces dernières années que la complexité des lois et normes génère des surcoûts inutiles pour les entreprises et les administrations, et bride les initiatives si indispensables à la croissance. Le dernier rapport en date parle de 400 000 normes. C’est un sujet qui traverse les frontières gauche-droite, puisque les deux auteurs du rapport, Jean-Claude Boulard et Alain Lambert, ancien ministre du Budget, sont l’un de gauche l’autre de droite. Si vous voulez connaître les cas les plus révélateurs, comme par exemple la circulaire «œufs durs». cf. cet article du Parisien.

Ce choc de simplification souhaité pour la France me rappelle une de mes premières missions de conseil en lean management. Je vous la relate  en cachant tous les noms pour des raisons évidentes de confidentialité. Une belle entreprise industrielle, plusieurs centaines de personnes, en très forte croissance. Un process assez complexe, avec beaucoup d’opérations successives qui s’enchaînent. La demande de l’entreprise　: développer le lean management pour pouvoir livrer plus vite les commandes.

Routine de la complexité

Premier constat　: personne ne sait où en sont les commandes. Enfin si, une personne le sait, un membre du comité de direction qui a un tableau de bord sur excel de 300 lignes sur 27 colonnes, avec des couleurs partout. Elle m’explique qu’elle passe environ 2 heures par jour à le mettre à jour, au sein de réunions où chaque secteur de l’entreprise lui apporte les chiffres qu’elle rentre dans son fichier. J’ai du mal à comprendre son tableau. Choc de complexité　!

Cette personne connaissait quasiment par cœur ce fichier d’avancement, mais elle était la seule à savoir le lire et le mettre à jour. Donc elle était dérangée en permanence par les commerciaux qui voulaient savoir où en était la commande, la logistique qui voulait savoir quand expédier, les services qui avaient besoin de se coordonner.

Nous avons décidé de travailler sur un système simple et partagé de management visuel des affaires.

Simplifier pour piloter

Pour commencer afin d’obtenir des résultats rapides j’ai proposé de travailler sur un pilote, c’est–à-dire une partie de l’entreprise. Certaines personnes ont dit que ça ne servirait à rien. J’ai demandé alors à quelle étape le Client avait le plus besoin de l’information. Sans hésiter, tout le monde a dit : « l’étape d’assemblage, parce que le client commence à planifier ses opérations à partir de la fin de cette étape　». Nous avons donc commencé par cet atelier, pour utiliser notre temps limité sur l’étape la plus importante pour le Client.

Pour réaliser l’outil de suivi, nous pouvions le faire faire entièrement par un service externe. J’ai demandé que des personnes de terrain participent à la réalisation de ce tableau. Les séances de travail entre les acteurs et moi ont permis de les former aux concepts de base du lean, et d’adapter ces outils à leurs problèmes concrets. Les données clés étaient guidées par le process et la méthode, mais le support matériel, ainsi que l’emplacement dans l’atelier ont été choisis par les utilisateurs. Ils ont rajouté d’autres bonnes idées, comme par exemple le pilotage en temps réel des équipes au moyen de magnets.

En 6 semaines nous  avons simplifié le suivi des affaires : un coup d’œil sur le tableau d’atelier permet aujourd’hui aux Opérateurs,  au Client, à la Direction et à tous les services de savoir où en sont les affaires, qui travaille sur quoi, les difficultés rencontrées, les actions menées. Le suivi est mis à jour en temps réel au cours de la journée, même par les services connexes (contrôle qualité), et revu tous les jours en 15mn. Le temps de cycle s’est accéléré, l’ambiance s’est amélioré, et les managers passent plus de temps à des opérations où ils apportent de la valeur ajoutée.  Choc de simplification　!

Au travers cet exemple vécu, quelques concepts illustrent comment peut être concrètement mené le choc de simplification nécessaire pour la France, ce beau pays en forte croissance démographique　:

• Partir du besoin réel de l’utilisateur
• Rendre visible les processus
• Impliquer les acteurs du processus dans la réalisation des améliorations.

Marc Zuckerberg fondateur de Facebook a une jolie formule sur l’implication des acteurs : laisser les salariés peindre les murs de leurs bureaux.

Vous pouvez me joindre par email, ou par téléphone au 06 49 13 20 38

Publié dans la Catégorie Le Client, Philosophie Lean #1 : Implication des individus, Philosophie Lean #2 : Amélioration continue, Processus visibles - 7 avril 2013